部分公司很容易把各種(zhǒng)年度季船地度的考核目的，簡單地歸于為發(fā)獎金提供依據些分。但實際上，考核的真正目标不是發(fā)獎司金金，而是讓員工和團隊進(jìn)步。這(zhè)樣(yàng)造北人成(chéng)的一個結果是，很多公司在開有考核内容上隻考核業績。如果把目标放在促進(子銀jìn)進(jìn)步上，就(jiù)應該多考核非業績因素，即團隊能(né志個ng)力、策略水平、價值觀走向(xiàng司謝)。

　　舉個例子，如果兩(liǎng)個團隊都(dōu)是8南西個人，都(dōu)完成(chéng)了800萬元的業績，但明動是一個團隊有兩(liǎng)個人升職了，那升職的團隊就(jiù)應該他章給予更多的加分。

　　2. 激勵在工作本身而非薪酬

　　盡管薪酬的多少，是每個員工最為關心的事(shì)情之一。但管爸跳理者還(hái)應該清楚，最吸引優秀員工的不是薪酬福利，而是工作本身，以及他女微們可以跟合适的人一起(qǐ)共事(shì)。

　　如果沒(méi)有這(zhè)些，你給優秀員工火車再多的薪酬、股票，他們最終也會(huì)離開(kāi)。

　　3. 尊重、共鳴和寬容的心态，可提升個人績效

　　谷歌公司内部曾經(jīng)進(jìn)低但行過(guò)一項調查，他們找出了那些超額完成(chén工睡g)目标的人，想看看這(zhè)些人有什麼(me)共同點。

　　結果發(fā)現，這(zhè)些人最大可黃的共同點是具備尊重、共鳴和寬容的态度。這(zhè)些人組成歌睡(chéng)的團隊能(néng)夠建立穩定的信賴關系，團隊成(chén店也g)員都(dōu)可以自由地發(fā)表看法，從而有效調動成(chén玩有g)員的能(néng)動性和創造性。

　　如何打造這(zhè)樣(yàng)的團隊呢?他們認為可以經(jīng)常向術年(xiàng)團隊成(chéng)員問四多白個問題：

　　一是讓大家發(fā)發(fā)牢騷，問問他們現在在煩心的笑紙問題;

　　二是可以詢問大家的目标，讓大家回憶自己是為了什麼(me)努力;

　　三是可以詢問大家的強項，關注團隊中每個人的成(chéng)長長雜(cháng)情況;

　　最後(hòu)可以一起(qǐ)讨論如何發(fā)揮各自的長(錢窗cháng)處，從而達成(chéng)團隊目标。

　　經(jīng)常探讨這(zhè)四個問題，就(jiù)可以綠要培養出擁有尊重、共鳴和寬容态度的團隊，從而提升團隊表現。

　　4. 員工績效的遊戲化解決方案

　　作為一家遊戲公司，盛大研發(fā)出了一套“遊戲化管理體冷科系”。這(zhè)套體系將(jiāng)員工的職位級别花民設置成(chéng)遊戲化的戰鬥等級，員工每完成(ché短都ng)一項工作，將(jiāng)獲得一定的經(jīng)風熱驗值，經(jīng)驗值滿即可升級。而一旦升級，員工的薪酬也會(huì)随樂服之增加。

　　你掙多少錢，取決于你在公司的“戰鬥等級”。采用這(zhè)個體系的第一年，道理盛大遊戲就(jiù)先後(hòu)立項并完成(c靜信héng)700多個項目，員工等級平均晉升1.62海聽級，員工薪資平均上漲了14%。

　　晉升最快的員工，在一年内連升16級，這(zhè)術音意味著(zhe)至少100%的薪酬增長(cháng)。拍笑

　　5. 工位變化帶來的績效變化

　　卡内基梅隆大學(xué)教授李順基分析了工位變化對(d數森uì)員工個體創新和銷售業績的影響。他發(fā)現，那些換了工位、與不熟悉的同音呢事(shì)坐在一起(qǐ)的員工，平均每天創造的收入比調整長白之前的平均水平高出40%。

　　李教授認為，當你對(duì)具體工作領域足夠了解後(hòu)土雪，認識新人會(huì)讓你更有創造力。這(zhè)能(néng)讓你短議將(jiāng)新知識與原本掌握的知識結合起(q亮姐ǐ)來，從而進(jìn)行創新。定期調整工位，會(huì)讓大會得家覺得變化會(huì)一直發(fā)生。

　　因此，員工必須要學(xué)會(huì)适應，這店用(zhè)會(huì)讓員工改變固有社交模式，新遠更好(hǎo)地協作和學(xué)習。這(zhè)種(zhǒng)做農北法還(hái)會(huì)抑制小團體主義，防止大家故步自封。

　　6. 關鍵員工與特殊貢獻

　　企業中的少數關鍵員工對(duì)企業的發(fā)展為森至關重要。作為管理者，需要跳出根據績效高低來定義關鍵員工的思維，從全局弟熱視角找到(dào)企業中影響他人的關鍵員業街工。

　　特别是在協作過(guò)程中，企業可以通過(guò)對(du內銀ì)協作數據的分析找到(dào)協作中的關鍵節點。在任何協作網絡中都(d那鄉ōu)存在“核心”和“橋梁”類的員工。

　　所謂“核心”，就(jiù)是大量頻繁地和其他同事(shì)互動、協作服空的員工，而“橋梁”則是處于連接不同信息關鍵節點上的員工。傳統思路往往將(j可做iāng)為企業創造績效的能(néng)力有作作為衡量的唯一指标，沒(méi)有看到(dào)關鍵視報員工的特殊貢獻。

　　特殊貢獻者的存在可以是方方面(miàn)面(mi匠件àn)的，有的行為雖然看起(qǐ)來似乎不跟績效直接視離相關，卻可以很驚人地通過(guò)改變團隊氛圍，從而大幅度提升績效。呢火

　　管理者想要團隊往某一個方向(xiàng)發(綠林fā)展，就(jiù)應著(zhe)重發(fā)錯話掘和培養跟這(zhè)個方向(xiàng)有關的特殊貢暗市獻者。

　　7. 不定期的績效考核

　　很多公司的績效考核是定期的，比如月度、半年、年度等。在績效管理方面(劇信miàn)，美國(guó)的奈飛公司采用暗光的方式是，不定期進(jìn)行反饋考核。這(zhè水匠)類似運動員教練給運動員的反饋，隔幾場比賽就(jiù)會(huì)給運動員用技一次反饋，而不是等到(dào)一個賽季結束了之商有後(hòu)再給反饋。

　　這(zhè)種(zhǒng)把績效評估和績效反饋融入整個周期過(gu費你ò)程的做法，能(néng)随時(shí)起(qǐ)到(dào)激發(fā)腦森員工和提升員工的效果。

　　8. 壓力與管理者績效表現

　　加州大學(xué)教授麥克尼格爾發(f他上ā)現，有一小部分領導者雖然承受了很大的壓生花力，但他們卻比承受了同樣(yàng)壓力車件的其他領導者要更健康。

　　通過(guò)進(jìn)一步研究發(fā)現，這(家南zhè)一小部分領導者跟其他領導者相比，有兩(liǎng)個明顯的算了特征：

　　一個特征就(jiù)是他們有更長(cháng)、更系飛多統的休息時(shí)間;

　　另一個特征就(jiù)是他們對(duì)壓力的看法不一樣(yàng)，上對他們并沒(méi)有把壓力當成(chéng)負擔，而是將(jiāng)壓和離力看作能(néng)夠激發(fā)潛力的有利因到購素。

　　斯坦福大學(xué)教授克拉姆也做過(guò)一個研那空究，他把一些壓力很大的領導者分成(chéng)兩(liǎng)組：對(duì機身)第一組不進(jìn)行任何幹預，讓他們繼續認廠唱為壓力是壞事(shì);對(duì)第二組進(jìn)行心理幹預，告訴他學子們壓力就(jiù)是動力，隻要他們保持足夠不請的休息就(jiù)行。

　　一段時(shí)間後(hòu)， 第二組的拿的工作滿意度和工作績效明顯高于第一組。也就(jiù)是說(shu雜冷ō)，你用積極的态度面(miàn)對(duì)壓力時票小(shí)，壓力就(jiù)是有利因素。